Les directrices et les directeurs du secteur social et médico-social : des professionnel·es face aux défis de leur promotion interne, face aux crises et face aux appels à projets. L’enquête collective des étudiant·es du Master 2 Epdis

Ce texte présente la démarche et les résultats d’une enquête collective menée par 11 étudiant·es, en formation continue du M2 EPDIS 2023/2024 à Cergy Paris Université, pour la plupart chef·fes de services dans le secteur sanitaire, social et médico-social. Introduit depuis trois ans dans le cursus, ce module a pour objectif de participer à l’apprentissage de la méthode d’enquête, mais aussi d’apporter une contribution aux sciences sociales. Dans le cadre de ce cours, animé par Simon Cottin-Marx pendant 5 semaines entre septembre 2023 et décembre 2024, trois groupes ont pris pour objet les directrices et les directeurs du social et médico-social. 

Par Simon Cottin-Marx, Maître des conférences au Cnam/LISE et auparavant enseignant-chercheur à CYU/EMA.

Les épreuves rencontrées par les directrices issue d’une mobilité interne

Le premier groupe s’est intéressé aux difficultés que rencontrent les directrices issues d’une mobilité interne. Comment l’évolution de la direction au sein d’un même établissement les met à l’épreuve dans leurpositionnement professionnel ? 

À partir de trois entretiens réalisés avec des directrices, les étudiant·es ont tiré plusieurs enseignements. Tout d’abord, ces professionnelles ne sont pas devenues directrices après avoir répondu à une offre d’emploi. Dans les cas étudiés, elles sont devenues progressivement directrices par glissement des tâches. Auparavant, elles « faisaient fonction de directrice ». La nomination au poste de directrice était ainsi déjà actée, n’était parfois qu’une formalité (même pas annoncée aux équipes). Une situation qui n’est pas sans conséquences pour la légitimité de ces professionnel·es, notamment vis-à-vis de leurs subordonné·es. En effet, ce mode de recrutement fait exister des doutes et des questionnements de la part de l’équipe sur l’équité de la mobilité interne. Une directrice rencontrée explique ainsi « Un certain nombre ont décidé de ne plus m’adresser la parole […] un groupe Whatsapp qui s’est créé sans moi dedans en disant que de toute façon, j’étais la “chouchoute du DG” ». Une autre explique : « je pense que ça l’a blessée que ce ne soit pas à elle qu’on propose. » Les étudiants qui ont mené l’enquête analysent qu’un soupçon pèse sur l’équité de la prise de poste. 

Aussi, alors que le groupe d’étudiants faisait l’hypothèse d’une loyauté importante de la directrice vers ses supérieurs (les instances, la DG), c’est plutôt l’inverse qu’ils constatent. Une directrice raconte « je sais que je vais être soutenue même si je prends des décisions qui ne sont pas simples et qui entraînent des risques ». Enfin, les étudiant·es repèrent également le désir de ces professionnel·es de rester en proximité avec le public, leur difficulté à « quitter le terrain » où les directrices, anciennes éducatrices spécialisées, trouvaient du sens à leur travail, mais aussi dont elles tiraient de la légitimité. 

Les directrices et les directeurs face à des situations de crise

Le second groupe a interrogé ce qui motive les directrices et les directeurs à prendre la direction d’une structure en « crise ». Mais aussi quelles sont les spécificités du travail en situation de crise.

À partir d’une définition de la crise comme un moment où les routines ne fonctionnent plus et d’une enquête composée de quatre entretiens, ce groupe tire plusieurs résultats. Tout d’abord, le fait qu’affronter une crise peut être un défi motivant, mais aussi un tremplin pour la carrière. La crise est aussi une opportunité pour réorganiser la structure, « pour moi la crise se gère comme un projet » explique un directeur.

La crise est un moment dysfonctionnel de l’organisation et cela n’est pas sans incidences sur la charge de travail des directeurs. La crise entraîne une rupture dans l’organisation. Elle  engendre une charge de travail particulière alors que des contraintes s’imposent en parallèle (financières, managériales, RH…). Une directrice raconte ainsi : « Ma première année, c’était n’importe quoi, j’ai pu être éduc, chef de service ou directrice, il a vraiment fallu remettre chacun à sa place. » En période de crise, le·la directeur·ice est ainsi amené·e à sortir de sa fonction, à jouer tous les rôles et surtout celui « de pompier ».

Les directeurs face aux appels à projets

Un dernier groupe s’est intéressé aux directeur·ices face aux transformations des modes de financement public. Plus précisément, ils se sont penchés sur les directeur·ices qui répondent aux appels à projets (AAP) et s’interrogent : pourquoi y répondent-ils et elles ? Quelles conséquences sur leur travail et leurs fonctions ? Pour trouver des réponses à leurs questions, ils ont interrogé quatre directeurs, deux ont fait leur carrière dans le travail social, deux autres non (diplômés de SciencesPo ou dans la finance).

De manière inattendue, les entretiens ont montré que le travail de réponse aux AAP est apprécié par certains directeur·ices qui y voient un « challenge » et un moment réflexif. L’un d’eux, diplômé en finance, explique : « Moi j’aime bien, ça m’excite quand je reçois ma notif. Je gagne rien. C’est mon challenge, j’adore ça. Intellectuellement, j’aime bien. » quand un second dit :  « Mais moi ça me plait de faire ce boulot-là. C’est toujours intéressant de tenter de réfléchir, de réunir les gens pour des temps de réflexion ». Ces extraits d’entretiens montrent aussi que ces deux directeur·ices, qui ne sont pas d’anciens travailleurs sociaux, tirent une partie de leur légitimité de la réalisation de ce travail bureaucratique. Les étudiants montrent ensuite que l’AAP est aussi vu, par les directrices et les directeurs, comme un moyen de répondre aux besoins et problématiques repérées sur un territoire. Mais aussi de « maintenir, développer ou diversifier l’activité » et plus largement pérenniser les emplois. 

Les AAP ne sont pas seulement des opportunités de financement. Les entretiens révèlent aussi des effets plus complexes à gérer pour les directeur·ices. La durée limitée des financements n’est pas anodine. Elle est génératrice d’une intensification du travail ; la logique de l’AAP, et des financements courts qui vont avec, induit une recherche constante de financement. « ça laisse planer sur nous toujours une épée de Damoclès, il n’y a rien qui garantit en matière de pérennité, (…) ça laisse planer une forme de fébrilité sur l’association, puisqu’elle est sujette à potentiellement, chaque année, perdre des moyens, en gagner d’autres ».

La logique des AAP participent aussi au morcellement des financements avec des réorganisations de services et d’équipes fréquents. Une fin d’AAP peut entraîner des licenciements économiques ou des reclassements de salarié·es dans d’autres services. Une situation évidemment génératrice de stress et qui alimente un sentiment d’insécurité des équipes. « Les 2 salariés du projet, ils savaient que potentiellement en 2024 ça allait s’arrêter. (…) Quand j’ai dit aux pros que c’était renouvelé, ils m’ont dit qu’ils étaient contents qu’ils avaient une boule au ventre. Je comprends. Ensuite, ils savent dans quoi ils sont engagés. Maintenant ça fait chier. Ça met les gens en insécurité moi j’aime pas ça”. 

Enfin, si les directrices et les directeurs répondent aux AAP, c’est aussi parce que la compétition entre associations fait rage. Répondre aux AAP, c’est aussi pour éviter « d’être mangé » ou de « laisser la place aux opérateurs privés ».

Conclusion

Évidemment, dans ce court billet, nous n’avons pas pu rendre compte de l’ensemble des résultats et des analyses réalisées par les étudiants, ni de la richesse des échanges et débats qui ont suivi la présentation de ces exercices d’enquêtes. Mais les lectrices et les lecteurs de ce texte l’auront compris, cette enquête collective, qui vise en premier lieu à apprendre la méthode d’enquête en sciences sociales, est aussi un lieu de production de connaissances pertinentes et utiles. 

Pour découvrir les résultats de la première enquête collective sur les coordinateur.trices : https://epdis.hypotheses.org/552



Citer ce billet
Ruggero Iori (2024, 1 février). Les directrices et les directeurs du secteur social et médico-social : des professionnel·es face aux défis de leur promotion interne, face aux crises et face aux appels à projets. L’enquête collective des étudiant·es du Master 2 Epdis. Master EPDIS. Consulté le 20 mai 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/vqbo

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